Descripción, cuéntanos un poquito ¿Quién eres?

Me considero una aprendedora, es una de mis fortalezas y de mis mayores motivaciones, me encanta la intersección entre ciencia y humanidad y me encanta compartir conocimientos y desarrollar a otras personas.

Soy una persona muy familiar, me identifico y me completo como persona siendo hija, hermana, tía, sobrina, cuñada… también me encanta ser madre, creo que es uno de los roles más importantes de mi vida, junto con el de ser esposa.

Me siento muy identificada con mi parte profesional, me encanta mi trabajo y los temas que trato en el día a día. Soy pedagoga de formación y apasionada de la neurociencia cognitiva aplicada al aprendizaje y al liderazgo. Desde hace más de 20 años acompaño a organizaciones en procesos de transformación cultural y desarrollo del talento. Soy cofundadora y CEO de BeUp, y mi trabajo se centra en algo muy concreto: entender cómo funciona el cerebro cuando aprendemos, decidimos, lideramos y nos relacionamos… y traducir ese conocimiento en prácticas que mejoren el desempeño y el bienestar.

Tu carrera abarca desde la pedagogía hasta la neurociencia aplicada al liderazgo. ¿Qué te llevó a interesarte por aplicar la neurociencia en el mundo empresarial?

Desde el año 2002 me dedico a la consultoría, trabajo con empresas para ayudarles a transformar su liderazgo y su cultura y desde siempre identificaba una serie de paradojas que no terminaban de encajar: una de ellas es que se invierte mucho en programas de liderazgo, pero no siempre se consiguen cambios sostenibles… otra que los líderes reconocen que necesitan madurez directiva y herramientas para la gestión de sus equipos y de sí mismo pero luego son escépticos con todas las habilidades que necesitan desarrollar. La neurociencia me dio un marco explicativo muy potente. Comprender cómo funciona la atención, la motivación, la toma de decisiones o la regulación emocional me permitió contar con herramientas que generaban auténticas transformaciones y transferencias al puesto de trabajo. La neurociencia también me permite conectar con esos perfiles más escépticos que cuestionan todos estos temas desde su mente analítica y enganchar con ellos.

Como pionera en neurociencia para organizaciones, ¿cuál crees que es el principal desafío que enfrentan las empresas hoy en día en la gestión del talento humano?

La fragmentación atencional y la sobrecarga cognitiva. Estamos en un entorno de hiperestimulación constante que erosiona la capacidad de concentración profunda, reflexión estratégica y conexión auténtica entre las personas. Muchos profesionales están de cuerpo presente, pero de mente ausente. Esa falta de presencia, impacta directamente en su bienestar y también en la cultura organizativa. El reto no es solo atraer talento, sino proteger su capital cognitivo y emocional. Las empresas que entiendan que la atención es el nuevo recurso escaso estarán mejor preparadas.

Has trabajado con decenas de líderes y equipos. ¿Qué competencias crees que serán esenciales en los próximos años para liderar con éxito?

Yo creo que el liderazgo será menos jerárquico y más relacional. Más que tener todas las respuestas, el líder deberá crear contextos donde otros puedan pensar mejor. Para ello, necesitarán desarrollar lo siguiente:

• Gestión consciente de la atención.

• Regulación emocional bajo presión.

• Pensamiento crítico y antifrágil ante la incertidumbre.

• Construcción de propósito compartido.

Pero sin duda, si tuviera que señalar una sola habilidad, diría que es la conexión. No la conectividad, que tenemos en exceso, sino la conexión genuina: con las personas, con la tarea, con el momento presente. La presencia real activa en el otro resonancia: cuando alguien se siente verdaderamente visto y escuchado, su sistema nervioso se regula, su creatividad y su compromiso aumentan. Un líder presente no solo piensa mejor, sino que hace que los demás piensen mejor. La presencia es precisamente lo que la hiperconexión digital está erosionando. Estamos físicamente en la reunión pero mentalmente en el email. Escuchamos para responder, no para comprender. Miramos la pantalla más que a los ojos de quien tenemos delante. El liderazgo del futuro será cada vez más una práctica de relaciones Yo-Tú (donde el otro es una persona completa y una relación) en lugar de Yo-Ello donde el otro es un medio, un recurso, un ítem en la agenda. Y la conexión con la tarea es igualmente transformadora, esa presencia total en lo que se hace, es el estado donde se produce el trabajo de mayor calidad, la innovación real, las decisiones más integradas.

En tu libro Hiperdesconexión hablas de la paradoja de estar más conectados y a la vez desconectados. ¿Cómo impacta esta situación en el desarrollo profesional y en la cultura empresarial?

Efectivamente, es la tesis principal del libro sobre la que gira todo lo demás. Esa paradoja (nunca habíamos estado tan conectados digitalmente y, sin embargo, tan desconectados de nosotros mismos y de los demás) es la consecuencia de un estilo de vida y una manera de trabajar y entender la productividad, que nos aleja de lo que como seres humanos necesitamos para florecer y liberar nuestro potencial. En el ámbito profesional esto se traduce en reuniones sin presencia real, decisiones reactivas, cultura de urgencia permanente y dificultad para sostener conversaciones y evitación del conflicto… todo esto fragmenta la identidad profesional contribuyendo a la falta de sentido, el cansancio existencial y diluye el propósito. Las culturas empresariales necesitan rediseñar sus ritmos, sus espacios de pausa, reducir su burocracia y revisar su relación con la tecnología si quieren preservar creatividad, compromiso y salud cognitiva en sus profesionales.

La Fundación Universidad-Empresa busca acercar el mundo académico y de empresa. Desde tu experiencia, ¿qué habilidades crees que deberían integrar los universitarios para preparar mejor su futuro profesional?

La universidad no debería limitarse a transmitir contenidos, sino convertirse en un verdadero espacio de entrenamiento para la vida. Vivimos en un contexto donde el conocimiento técnico caduca a gran velocidad; por eso, la competencia más valiosa no es solo saber, sino saber actualizarse sin perder criterio. Desde mi experiencia, hay varias habilidades que deberían integrarse de forma transversal en la formación universitaria. La primera es aprender a aprender: desarrollar metacognición, es decir, ser conscientes de cómo pensamos, cómo retenemos información y cómo podemos mejorar nuestros propios procesos de aprendizaje. También es fundamental entrenar la gestión de la atención y del foco. Ante la hiperestimulación, quien sabe concentrarse y profundizar tiene una ventaja competitiva enorme. A esto se suma la comunicación empática: la capacidad de escuchar para comprender, colaborar con perfiles diversos y construir relaciones de confianza. Añadiría también el pensamiento crítico, porque no se trata solo de consumir información, sino de analizarla, contrastarla y formular criterios propios. Y, por último, la ética y el propósito profesional. Los jóvenes no solo necesitan herramientas para emplearse, sino brújula para decidir. En un mundo complejo, el talento sin valores es frágil; el talento con propósito es transformador.

La diversidad y la inclusión son temas clave para muchas organizaciones. ¿Cómo pueden abordarse desde un enfoque neurocientífico para favorecer equipos más cohesionados y creativos?

Desde un enfoque neurocientífico, trabajar diversidad implica crear contextos psicológicamente seguros donde la diferencia no active la amenaza sino la curiosidad. El cerebro tiende a categorizar y a buscar similitud como mecanismo de seguridad y para ahorrar energía, esto nos lleva a cometer errores pues nuestro cerebro busca atajos (sesgos inconscientes). Este proceso de ahorro energético se acentúa especialmente en entornos de estrés y alta exigencia. Sin embargo, cuando se reduce la percepción de amenaza social, nuestra corteza prefrontal que regula las funciones ejecutivas, funciona a pleno rendimiento. Los quipos diversos bien gestionados no solo son más justos, son más inteligentes colectivamente, más creativos y divergentes.

Tu trabajo combina ciencia, práctica y humanidad. ¿Cómo equilibras este enfoque científico con la gestión emocional e interpersonal en las organizaciones?

La emoción no es lo contrario de la razón; es el sistema que orienta la decisión. Integrar ambas dimensiones es clave para generar cambios reales y sostenibles. Desde mi punto de vista, la ciencia me aporta marco y rigor, y la humanidad me aporta sentido. En mi trabajo utilizo datos, estudios y modelos basados en evidencia, pero nunca me olvido de que trabajamos con personas, no con cerebros aislados, esto implica interacción constante.

Has sido reconocida como LinkedIn Top Voice y una de las TOP 100 Mujeres Líderes en España. ¿Qué significado tiene para ti ser una voz influyente en temas de talento y liderazgo?

Lo vivo como una responsabilidad más que como un reconocimiento. Ser una voz influyente implica cuidar el rigor, evitar simplificaciones excesivas y contribuir a elevar el nivel de la conversación sobre liderazgo y talento. También lo disfruto mucho porque me encanta la divulgación, me encanta enseñar y desarrollar a otras personas y desde ese reconocimiento puedo llegar a más personas. Si mi trabajo ayuda a que líderes y organizaciones sean más conscientes, más humanas y estratégicas, entonces el reconocimiento tiene sentido.

¿Qué consejo darías a las empresas y universidades para fomentar entornos de aprendizaje continuo y adaptativo en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo)?

El aprendizaje continuo no es acumular cursos, sino generar entornos donde experimentar, conversar, reflexionar y ajustar sea parte natural del trabajo. Crear culturas donde el error sea información y no estigma, me parece fundamental. Mirar lo que sucede dentro y también observar las tendencias y lo que sucede alrededor, también me parece fundamental. Añadiría también algo que hoy en día se valora menos y que a mi me parece fundamental, es el conocimiento y comprensión de nuestro pasado, nuestra historia. Por ejemplo, los programas de mentoring intergeneracional, pueden contribuir muy positivamente en este sendido. Las organizaciones adaptativas entrenan la curiosidad, protegen espacios de pensamiento profundo y fomentan la colaboración transversal a través de las conversaciones.

Finalmente, mirando al futuro, ¿qué tendencias crees que marcarán la forma en que trabajamos, aprendemos y lideramos en los próximos 10 años?

Veo cinco grandes tendencias:

• La Integración humano-IA con enfoque ético.

• La revalorización de la atención como activo estratégico.

• Bienestar cognitivo como indicador de competitividad.

• Liderazgo más consciente y menos reactivo.

• Aprendizaje personalizado y basado en datos.